Trước yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng lớn, khả năng các doanh nghiệp trong nước sẽ gặp khó khăn rất nhiều trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, bởi hệ thống phân phối chuyên nghiệp của các đại gia đến từ nước ngoài trong khi các kênh phân phối trong nước chưa được liên kết - đầu tư xây dựng theo hướng chuyên nghiệp.
“Ngoại” quá chuyên nghiệp
Chỉ mới đây thôi, Metro Cash & Carry Việt Nam (Metro) đã gặp gỡ hơn 500 nhà cung cấp hàng hóa và doanh nghiệp Việt Nam tại Hà Nội. Đây là cuộc gặp mặt nhằm xây dựng và đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp trong khu vực mà cụ thể là nâng cao sự hiểu biết và mối quan hệ hợp tác với khách hàng là nhà cung cấp cho hệ thống bán sỉ của họ.
Với những hoạt động này, Metro đã đánh giá cao thị trường trong nước với tốc độ sức mua tăng nhanh và hàng hóa trong nước ngày càng được cải thiện về chất lượng và mẫu mã hướng đến tiêu chuẩn quốc tế. Thậm chí Metro còn đầu tư trực tiếp cho nông dân ngay từ ban đầu, ứng vốn, công nghệ và hướng dẫn nông dân sản xuất, thu hoạch và đóng gói, nhãn mác, bảo quản… để đáp ứng lượng hàng hóa lớn cho mình và hướng đến xuất khẩu trong những năm tới.
Metro định hướng xuất khẩu hàng hóa sản xuất trong nước qua hệ thống phân phối toàn cầu, do vậy họ dự định sẽ phối hợp với tổ chức ATZ và Bộ Thương mại triển khai dự án Hỗ trợ phát triển hệ thống phân phối hàng hóa tại Việt Nam, với tổng kinh phí 400.000 euro để phát triển hệ thống phân phối rau quả tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu sang châu Âu.
Trong khi đó, một loạt hệ thống các chuỗi siêu thị của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trung tâm siêu thị Parkson, BigC, Diamon Plaza, Zen Plaza… đang được phát triển mạnh, nhưng tỷ lệ hàng hóa nước ngoài chiếm đa số, hàng sản xuất trong nước chưa có chỗ đứng tại đây. Nhiều thông tin cho thấy các tập đoàn siêu thị bán lẻ tầm cỡ quốc tế như Wal-Mart, Carrefoul, Tesco… cũng đang chọn Việt Nam là một trong những thị trường trọng điểm trong thời gian tới.
“Nội” quá manh mún
Trong khi các tập đoàn phân phối quốc tế đang mở rộng quy mô và hình thành các kênh phân phối một cách chuyên nghiệp thì các doanh nghiệp trong nước dường như còn giậm chân tại chỗ, thậm chí chỉ lo cạnh tranh nhau. Trước đây, hệ thống phân phối chủ yếu do các doanh nghiệp trong nước chiếm lĩnh, như Co-opmart, Maximark, Tax, Vinatex Mart và Satra… và các hệ thống cửa hàng, đại lý của các doanh nghiệp tiêu thụ chính sản phẩm của mình trên khắp cả nước.
Một thời hệ thống này đã góp phần tiêu thụ sản phẩm hàng hóa rất lớn. Tuy nhiên, với yêu cầu phát triển ngày càng cao, tốc độ luân chuyển hàng hóa ngày càng lớn (bình quân 20%/năm), sức mua ngày càng lớn và quá trình hội nhập đã làm cho người tiêu dùng thích ứng với các hệ thống phân phối chuyên nghiệp. Do vậy, hệ thống phân phối của các doanh nghiệp khó cạnh tranh được với các hệ thống như Metro, BigC, Parkson…
Một nguy cơ đang được các chuyên gia kinh tế dự báo, đó là khả năng suy yếu của hệ thống phân phối trong nước sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tiêu thụ hàng hóa sản xuất trong nước. Thực tế là các kênh phân phối của doanh nghiệp trong nước chưa có những thương hiệu mạnh, chất lượng hàng hóa trung bình và cao cấp lẫn lộn nên không định vị được khách hàng. Còn với hệ thống cửa hàng và đại lý của các doanh nghiệp sản xuất “tự sản tự tiêu” thì chỉ mới là các cửa hàng bán lẻ, chưa hiện đại. Đơn cử như hệ thống cửa hàng của Biti’s, tuy trước đây được đánh giá cao nhưng hiện nay vẫn giữ cách trình bày cũ - tạo cảm giác chỉ là một gian hàng bán lẻ, bán mặt hàng giày nhưng không theo thời trang… do vậy không còn hấp dẫn khách hàng.
Một số doanh nghiệp khác như May Việt Tiến, Phương Đông, Sanding, NinoMaxx… đã có nhiều nỗ lực bứt phá tạo phong cách riêng cho các cửa hàng và trung tâm thời trang, bước đầu có hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó, TP.HCM đang xây dựng các chợ đầu mối chuyên ngành để thuận lợi cho việc tập hợp và phân phối đi các tỉnh, tuy nhiên tốc độ xây dựng các dự án lại rất chậm.
Vấn đề là thời gian không còn nhiều, việc các doanh nghiệp trong nước cần được hỗ trợ và liên kết để hình thành các chuỗi hệ thống phân phối quốc gia, đủ sức cạnh tranh với các hệ thống phân phối của nước ngoài, thực sự trở thành kênh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa trong nước.Để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp.
Tại buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm về xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho biết ngay từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường.
Tuy nhiên, trong quãng thời gian đó PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống bán lẻ không được xem trọng. Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng. Mẫu mới nào cũng bị làm nhái khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường...
Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm thông qua bán sỉ. Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý, không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ trang thông qua niềm tin.
Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt bằng có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ, hiểu biết rõ về sản phẩm.
Hơi khác với cách làm của PNJ, ông Nguyễn Văn Thành, Giám đốc điều hành Công ty Sơn Kim Fashion (SKF), chia sẻ: thời gian đầu SKF bán hàng chủ yếu thông qua các cửa hàng của công ty. Sau một thời gian, SKF nhận ra điểm yếu của việc bán hàng này, và ba năm trở lại đây công ty đã xây dựng lại hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối mới được chia thành ba khối chính, khối cửa hàng trực thuộc công ty, khối bán hàng trực tiếp, khối bán hàng gián tiếp. Ông Thành cho biết khối bán hàng trực tiếp của SKF tập trung vào các siêu thị và chỉ bán một số mặt hàng riêng biệt để tránh tình trạng cạnh tranh giá với những cửa hàng chính của công ty hoặc của các đại lý bên ngoài.
Khối bán hàng gián tiếp bao gồm nhiều hệ thống khác nhau như các quầy trong chợ, cửa hàng bách hóa, cửa hàng thời trang... và được phân ra làm nhiều nhóm nhỏ vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau. Đối với các quầy trong chợ, do diện tích nhỏ hẹp, khó có thể trang trí, nên công ty hỗ trợ một phần chi phí trưng bày. Các cửa hàng lớn, những cửa hàng trọng điểm thì công ty có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về tiếp thị, làm bảng hiệu, quầy, kệ, tủ trưng bày.
Ngoài ra, SKF còn có mạng lưới phân phối 2-3 cấp và hấp dẫn nhà phân phối bằng chính sách chiết khấu.
Ông Phạm Công Chính, trưởng phòng cấp cao Công ty ICP, chia sẻ kinh nghiệm phát triển hệ thống phân phối gián tiếp của ICP với khoảng 100 nhà phân phối trên toàn quốc. Tại mỗi nhà phân phối ICP đều cử một nhân viên của công ty giám sát trực tiếp, điều hành và huấn luyện đội ngũ bán hàng.
ICP quan niệm sự thành công của hệ thống phân phối không chỉ ở nhà phân phối mà còn phải được khởi đầu từ hậu phương vững chắc. Điều này có nghĩa công ty là hậu phương và nhà phân phối là tiền tuyến. Hậu phương phải cung cấp đủ sản phẩm, đủ số lượng, chất lượng, và nhiệm vụ của tiền tuyến là bảo đảm sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Để nhà phân phối gắn bó lâu dài, công ty phải giúp họ nâng cao hiệu quả, đồng thời nâng cao lợi nhuận.
Theo ông Chính, hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không tổ chức được kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như mong muốn
“Ngoại” quá chuyên nghiệp
Chỉ mới đây thôi, Metro Cash & Carry Việt Nam (Metro) đã gặp gỡ hơn 500 nhà cung cấp hàng hóa và doanh nghiệp Việt Nam tại Hà Nội. Đây là cuộc gặp mặt nhằm xây dựng và đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp trong khu vực mà cụ thể là nâng cao sự hiểu biết và mối quan hệ hợp tác với khách hàng là nhà cung cấp cho hệ thống bán sỉ của họ.
Với những hoạt động này, Metro đã đánh giá cao thị trường trong nước với tốc độ sức mua tăng nhanh và hàng hóa trong nước ngày càng được cải thiện về chất lượng và mẫu mã hướng đến tiêu chuẩn quốc tế. Thậm chí Metro còn đầu tư trực tiếp cho nông dân ngay từ ban đầu, ứng vốn, công nghệ và hướng dẫn nông dân sản xuất, thu hoạch và đóng gói, nhãn mác, bảo quản… để đáp ứng lượng hàng hóa lớn cho mình và hướng đến xuất khẩu trong những năm tới.
Metro định hướng xuất khẩu hàng hóa sản xuất trong nước qua hệ thống phân phối toàn cầu, do vậy họ dự định sẽ phối hợp với tổ chức ATZ và Bộ Thương mại triển khai dự án Hỗ trợ phát triển hệ thống phân phối hàng hóa tại Việt Nam, với tổng kinh phí 400.000 euro để phát triển hệ thống phân phối rau quả tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu sang châu Âu.
Trong khi đó, một loạt hệ thống các chuỗi siêu thị của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Trung tâm siêu thị Parkson, BigC, Diamon Plaza, Zen Plaza… đang được phát triển mạnh, nhưng tỷ lệ hàng hóa nước ngoài chiếm đa số, hàng sản xuất trong nước chưa có chỗ đứng tại đây. Nhiều thông tin cho thấy các tập đoàn siêu thị bán lẻ tầm cỡ quốc tế như Wal-Mart, Carrefoul, Tesco… cũng đang chọn Việt Nam là một trong những thị trường trọng điểm trong thời gian tới.
“Nội” quá manh mún
Trong khi các tập đoàn phân phối quốc tế đang mở rộng quy mô và hình thành các kênh phân phối một cách chuyên nghiệp thì các doanh nghiệp trong nước dường như còn giậm chân tại chỗ, thậm chí chỉ lo cạnh tranh nhau. Trước đây, hệ thống phân phối chủ yếu do các doanh nghiệp trong nước chiếm lĩnh, như Co-opmart, Maximark, Tax, Vinatex Mart và Satra… và các hệ thống cửa hàng, đại lý của các doanh nghiệp tiêu thụ chính sản phẩm của mình trên khắp cả nước.
Một thời hệ thống này đã góp phần tiêu thụ sản phẩm hàng hóa rất lớn. Tuy nhiên, với yêu cầu phát triển ngày càng cao, tốc độ luân chuyển hàng hóa ngày càng lớn (bình quân 20%/năm), sức mua ngày càng lớn và quá trình hội nhập đã làm cho người tiêu dùng thích ứng với các hệ thống phân phối chuyên nghiệp. Do vậy, hệ thống phân phối của các doanh nghiệp khó cạnh tranh được với các hệ thống như Metro, BigC, Parkson…
Một nguy cơ đang được các chuyên gia kinh tế dự báo, đó là khả năng suy yếu của hệ thống phân phối trong nước sẽ làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tiêu thụ hàng hóa sản xuất trong nước. Thực tế là các kênh phân phối của doanh nghiệp trong nước chưa có những thương hiệu mạnh, chất lượng hàng hóa trung bình và cao cấp lẫn lộn nên không định vị được khách hàng. Còn với hệ thống cửa hàng và đại lý của các doanh nghiệp sản xuất “tự sản tự tiêu” thì chỉ mới là các cửa hàng bán lẻ, chưa hiện đại. Đơn cử như hệ thống cửa hàng của Biti’s, tuy trước đây được đánh giá cao nhưng hiện nay vẫn giữ cách trình bày cũ - tạo cảm giác chỉ là một gian hàng bán lẻ, bán mặt hàng giày nhưng không theo thời trang… do vậy không còn hấp dẫn khách hàng.
Một số doanh nghiệp khác như May Việt Tiến, Phương Đông, Sanding, NinoMaxx… đã có nhiều nỗ lực bứt phá tạo phong cách riêng cho các cửa hàng và trung tâm thời trang, bước đầu có hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó, TP.HCM đang xây dựng các chợ đầu mối chuyên ngành để thuận lợi cho việc tập hợp và phân phối đi các tỉnh, tuy nhiên tốc độ xây dựng các dự án lại rất chậm.
Vấn đề là thời gian không còn nhiều, việc các doanh nghiệp trong nước cần được hỗ trợ và liên kết để hình thành các chuỗi hệ thống phân phối quốc gia, đủ sức cạnh tranh với các hệ thống phân phối của nước ngoài, thực sự trở thành kênh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa trong nước.Để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp.
Tại buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm về xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho biết ngay từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường.
Tuy nhiên, trong quãng thời gian đó PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống bán lẻ không được xem trọng. Hồi đó sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại không tăng. Mẫu mới nào cũng bị làm nhái khiến công ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường...
Sau một thời gian tìm hiểu, công ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm thông qua bán sỉ. Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý, không thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ trang thông qua niềm tin.
Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành công, ngoài việc tìm những mặt bằng có vị trí đẹp, công ty còn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng có trình độ, hiểu biết rõ về sản phẩm.
Hơi khác với cách làm của PNJ, ông Nguyễn Văn Thành, Giám đốc điều hành Công ty Sơn Kim Fashion (SKF), chia sẻ: thời gian đầu SKF bán hàng chủ yếu thông qua các cửa hàng của công ty. Sau một thời gian, SKF nhận ra điểm yếu của việc bán hàng này, và ba năm trở lại đây công ty đã xây dựng lại hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối mới được chia thành ba khối chính, khối cửa hàng trực thuộc công ty, khối bán hàng trực tiếp, khối bán hàng gián tiếp. Ông Thành cho biết khối bán hàng trực tiếp của SKF tập trung vào các siêu thị và chỉ bán một số mặt hàng riêng biệt để tránh tình trạng cạnh tranh giá với những cửa hàng chính của công ty hoặc của các đại lý bên ngoài.
Khối bán hàng gián tiếp bao gồm nhiều hệ thống khác nhau như các quầy trong chợ, cửa hàng bách hóa, cửa hàng thời trang... và được phân ra làm nhiều nhóm nhỏ vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau. Đối với các quầy trong chợ, do diện tích nhỏ hẹp, khó có thể trang trí, nên công ty hỗ trợ một phần chi phí trưng bày. Các cửa hàng lớn, những cửa hàng trọng điểm thì công ty có những chính sách hỗ trợ đặc biệt về tiếp thị, làm bảng hiệu, quầy, kệ, tủ trưng bày.
Ngoài ra, SKF còn có mạng lưới phân phối 2-3 cấp và hấp dẫn nhà phân phối bằng chính sách chiết khấu.
Ông Phạm Công Chính, trưởng phòng cấp cao Công ty ICP, chia sẻ kinh nghiệm phát triển hệ thống phân phối gián tiếp của ICP với khoảng 100 nhà phân phối trên toàn quốc. Tại mỗi nhà phân phối ICP đều cử một nhân viên của công ty giám sát trực tiếp, điều hành và huấn luyện đội ngũ bán hàng.
ICP quan niệm sự thành công của hệ thống phân phối không chỉ ở nhà phân phối mà còn phải được khởi đầu từ hậu phương vững chắc. Điều này có nghĩa công ty là hậu phương và nhà phân phối là tiền tuyến. Hậu phương phải cung cấp đủ sản phẩm, đủ số lượng, chất lượng, và nhiệm vụ của tiền tuyến là bảo đảm sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Để nhà phân phối gắn bó lâu dài, công ty phải giúp họ nâng cao hiệu quả, đồng thời nâng cao lợi nhuận.
Theo ông Chính, hệ thống phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển kinh doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không tổ chức được kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như mong muốn
