So sánh báo cáo công bố “25 công ty quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất” của AMR Research năm 2005 so với năm 2004, có thể nhận thấy rằng có 7 công ty mới được xếp vào danh sách [1], trong đó có Nike với vị trí thứ 21. Từ việc được xem là không hiệu quả trong quản trị chuỗi cung ứng và phải đối mặt với các vấn đề pháp lý về quyền lao động tại các nhà máy sản xuất hàng may mặc ở Châu Á, Nike đã đưa chuỗi cung ứng của mình trở thành một trong những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất. Lượng tồn kho đã giảm một cách đáng kể thông qua việc giảm tỷ lệ hàng sản xuất mà không nhận được sự xác nhận chắc chắn mua hàng từ các nhà bán lẻ (pre-building) từ 30% xuống còn 3%. Đồng thời, Nike cũng rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi phân phối hàng đến người tiêu dùng (global product lead time) từ 9 tháng xuống còn 6 tháng. Bài viết này sẽ rút ra những bài học không chỉ thất bại mà thành công của Nike trong quản trị chuỗi cung ứng.
Bài học 1 : Thất bại từ việc đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng.
Báo cáo tài chính của Nike được công bố vào 26/2/2001 đã làm cho các nhà đầu tư không thấy hài lòng khi doanh thu và lợi nhuận đều thấp hơn kỳ vọng. Kết quả là giá cổ phiếu của Nike đã giảm hơn 20% chỉ vòng một tuần. Giải thích cho sự kém hiệu quả về tài chính là việc ứng dụng mới chương trình lên kế hoạch cung ứng. Việc ứng dụng chương trình dự đoán nhu cầu của I2 Technology nhằm mục đích là giảm tồn kho nguyên liệu và sự chậm trễ cho hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, CEO Phil Knight cho rằng mục tiêu này không đạt được mà còn dẫn đến việc tạo ra tồn kho vừa dư thừa với những đôi giày có nhu cầu thấp vừa thiếu hụt những đôi giày có nhu cầu cao[2]. Có thể giải thích điều này như sau: với hệ thống quản lý đơn hàng, do nhà cung cấp SAP quản lý và thực hiện, đơn hàng sẽ được đưa từ các nhà bán lẻ của Nike đến các nhà máy sản xuất. Tuy nhiên do khó khăn để đồng bộ hóa thông tin giữa hệ thống SAP và I2, Nike đã gởi những đơn hàng không chính xác tới nhà máy. Kết quả là hàng ngàn đôi giày được đưa lên chuyền sản xuất ở các nhà máy Châu Á mà các nhà bán lẻ thật sự không cần. Kết quả là Nike đã phải giải quyết lượng hàng tồn kho theo mức giá không có lợi. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận.
Bài học 2 : Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh.
Theo AMR Research yếu tố cơ bản để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ. Nói cách khác thì quản trị chuỗi cung ứng không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty. Hiểu được điều này, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng của mình thành một lợi thế cạnh tranh. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.
Bài học 3 : Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng.
Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G. Parker[ii][3], Nike đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệ thống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được. Kết quả của việc đầu tư này đã đưa đến việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với với mức trung bình 39.9% trong vòng năm năm trước.
Bài học 4 : Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng.
Thật sự khó khăn để quản lý hơn hàng trăm nhà sản xuất cung cấp sản phẩm tại Châu Á và hơn 19 000 nhà bán lẻ phân phối sản phẩm trên toàn cầu. Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển.
Bài học 5 : Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội.
Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng.
Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”.
Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi.
Vậy với những thay đổi lớn trong quản trị chuỗi cung ứng, Nike đã được AMR Research xếp vào vị trí thứ 21 trong 25 công ty thực hiện quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất. Việc đầu tư lớn vào hệ thống thông tin đã tạo nên nền tảng cơ bản trong chuỗi cung ứng. Chính điều này cho phép việc quản lý đơn hàng từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất hiệu quả hơn cũng như nâng cao được sự cộng tác trong các bên trong chuỗi cung ứng. Điều này đã giúp Nike đạt được nhiều hiệu quả về tài chính – một cơ sở để AMR Research xếp loại.
( AMICA Corp- Nguồn từ Bill Hieu )
Bài học 1 : Thất bại từ việc đồng bộ hóa giữa dự đoán nhu cầu và kế hoạch cung ứng trong quá trình ứng dụng hệ thống mới quản trị chuỗi cung ứng.
Báo cáo tài chính của Nike được công bố vào 26/2/2001 đã làm cho các nhà đầu tư không thấy hài lòng khi doanh thu và lợi nhuận đều thấp hơn kỳ vọng. Kết quả là giá cổ phiếu của Nike đã giảm hơn 20% chỉ vòng một tuần. Giải thích cho sự kém hiệu quả về tài chính là việc ứng dụng mới chương trình lên kế hoạch cung ứng. Việc ứng dụng chương trình dự đoán nhu cầu của I2 Technology nhằm mục đích là giảm tồn kho nguyên liệu và sự chậm trễ cho hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, CEO Phil Knight cho rằng mục tiêu này không đạt được mà còn dẫn đến việc tạo ra tồn kho vừa dư thừa với những đôi giày có nhu cầu thấp vừa thiếu hụt những đôi giày có nhu cầu cao[2]. Có thể giải thích điều này như sau: với hệ thống quản lý đơn hàng, do nhà cung cấp SAP quản lý và thực hiện, đơn hàng sẽ được đưa từ các nhà bán lẻ của Nike đến các nhà máy sản xuất. Tuy nhiên do khó khăn để đồng bộ hóa thông tin giữa hệ thống SAP và I2, Nike đã gởi những đơn hàng không chính xác tới nhà máy. Kết quả là hàng ngàn đôi giày được đưa lên chuyền sản xuất ở các nhà máy Châu Á mà các nhà bán lẻ thật sự không cần. Kết quả là Nike đã phải giải quyết lượng hàng tồn kho theo mức giá không có lợi. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận.
Bài học 2 : Xác định chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh.
Theo AMR Research yếu tố cơ bản để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu được một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ. Nói cách khác thì quản trị chuỗi cung ứng không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty. Hiểu được điều này, Nike đã xác định, xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng của mình thành một lợi thế cạnh tranh. Với việc đầu tư vào xây dựng chuỗi cung ứng thành một lợi thế, Nike mong muốn giảm được thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi giao sản phẩm cuối cùng đến nhà bán lẻ. Hơn thế nữa, việc đầu tư này sẽ giúp chuỗi cung ứng trở nên gọn nhẹ (lean supply chain) và có thể đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.
Bài học 3 : Đầu tư và xây dựng lại hệ thống thông tin mới để hỗ trợ cho chuỗi cung ứng.
Kể từ khi gặp thất bại trong việc thực hiện chương trình dự đoán nhu cầu do I2 Technology cung cấp, Nike đã mạnh dạn đầu tư tái cấu trúc lại hệ thống thông tin vốn là “xương sườn” của chuỗi cung ứng. Dưới sự dẫn dắt của Charles D.Denson, đồng chủ tịch tập đoàn Nike với Mark G. Parker[ii][3], Nike đã đầu tư 500 triệu USD xây dựng hệ thống thông tin mới nhằm thay thế hệ thống cũ vốn được xây dựng một cách vội vàng mà kết quả là hơn 27 hệ thống thông tin toàn cầu khác nhau không thể tích hợp được. Kết quả của việc đầu tư này đã đưa đến việc thiết kế và sản xuất nhanh hơn, lợi nhuận tăng 42.9% năm 2003 so với với mức trung bình 39.9% trong vòng năm năm trước.
Bài học 4 : Nâng cao sự cộng tác (collaboration) với các đối tác trong chuỗi cung ứng.
Thật sự khó khăn để quản lý hơn hàng trăm nhà sản xuất cung cấp sản phẩm tại Châu Á và hơn 19 000 nhà bán lẻ phân phối sản phẩm trên toàn cầu. Để nối liền giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ, Nike đã xác định sự cộng tác là một trong những yếu tố quan trọng cho sự thành công của chuỗi cung ứng. Điều này được thể hiện rõ trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Nike sẽ từ chối đặt hàng nhà sản xuất nếu như nhà sản xuất đó không thể hiện thái độ hợp tác trong quá trình lựa chọn. Hay như Nike cùng với các công ty như HP, Home Depot, IKEA, MattelFAO-Schwarz-Toy-Designer đã cộng tác với các hãng vận chuyển thành lập “Clean Cargo Group” đóng góp đến sự phát triển bền vững vận tải biển.
Bài học 5 : Thực hiện tốt quản lý hàng trả lại (reverse logistics) nhằm nâng cao hình ảnh thương hiệu và trách nhiệm xã hội.
Hoạt động quản lý hàng trả lại (reverse logistics) thường được xem là một hoạt động không đem lại lợi ích và tốn chi phí trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên ngày nay nhiều công ty đã xem hoạt động này như một hoạt động chiến lược mà có khả năng nâng cao được tính cạnh tranh chuỗi cung ứng trong dài hạn. Khách hàng thường quan sát hành vi của công ty và sự tín nhiệm của họ dành cho công ty có thể được nâng lên thông qua việc xử lý tốt quản lý hàng trả lại. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng Nike thu hồi lại các đôi giày đã qua sử dụng và tái sản xuất lại thành những sân bóng rổ và những đường chạy dành cho cộng đồng như một nỗ lực đóng góp lại cho xã hội. Công ty tin tưởng rằng hoạt động này sẽ nâng cao được giá trị thương hiệu và tạo nên sự trung thành đối với khách hàng.
Bài học 6: Xây dựng chương trình “liên tục kinh doanh” (business continuity) nhằm quản lý rủi ro từ hoạt động “thuê ngoài”.
Theo các chuyên gia, hoạt động thuê ngoài có thể tiết kiệm chi phí, tuy nhiên những rủi ro đi kèm cần phải được quản trị tốt. Rõ ràng nhất là việc mất đi một nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng có thể đem đến những ảnh hưởng không tốt đối với những nhà sản xuất hay là khách hàng, vốn là những mắt xích trong chuỗi. Nhìn thấy được điều này, Nike đã xây dựng chương trình “kinh doanh liên tục” trong đó xác định rõ từng người sẽ quản trị rủi ro tại từng mắt xích của chuỗi.
Vậy với những thay đổi lớn trong quản trị chuỗi cung ứng, Nike đã được AMR Research xếp vào vị trí thứ 21 trong 25 công ty thực hiện quản trị chuỗi cung ứng tốt nhất. Việc đầu tư lớn vào hệ thống thông tin đã tạo nên nền tảng cơ bản trong chuỗi cung ứng. Chính điều này cho phép việc quản lý đơn hàng từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất hiệu quả hơn cũng như nâng cao được sự cộng tác trong các bên trong chuỗi cung ứng. Điều này đã giúp Nike đạt được nhiều hiệu quả về tài chính – một cơ sở để AMR Research xếp loại.
( AMICA Corp- Nguồn từ Bill Hieu )
