Chiến lược Judo trong kinh doanh
Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh hơn và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.
Ba chiến thuật di chuyển
1. Dấu kín các bước đi
Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối taur khi mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.
Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một "đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các điểm yếu này và tập trung vào đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng mới, dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.
3. Nhanh chóng xung phong.
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh nghiệp phải tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng bước.
Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng
1. Ghìm giữ đối thủ.
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các biện pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.
Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so với Yahoo!
3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon. Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát một lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một mặt trận khác.
Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.
Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô hình như nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các tài sản phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi. Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối với các đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên 50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.
Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v... và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác thực hiện việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà đóng chai hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.
Các nguyên tắc của Judo có thể được phát triển thành các chiến lược kinh doanh có thể dùng để tạo lợi thế trong cạnh tranh tấn công các công ty lớn mạnh hơn và phòng thủ khi bị các công ty khác tấn công.
Ba chiến thuật di chuyển
1. Dấu kín các bước đi
Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối taur khi mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lớn, doanh nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các đối thủ mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường). Các đối thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.
Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có cách khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền lành đến mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ khi ra đời năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ xử lý crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều năm như vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một "đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh." Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh tranh với họ trên các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu tư tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các điểm yếu này và tập trung vào đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng mới, dùng các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một số ít các công cụ chính thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng nhanh và dễ sử dụng. Khách hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung cách tư duy càng nhiều càng tốt.
3. Nhanh chóng xung phong.
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh nghiệp phải tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và sử dụng thế mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn công cấp tốc và nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm mới mà chỉ cải tiến từng bước.
Bốn chiến thuật giữ thế thăng bằng
1. Ghìm giữ đối thủ.
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng.
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các biện pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình và không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình trạng đối đầu leo thang.
Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon và giữ được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực tiếp. Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so với Yahoo!
3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G đã phản ứng quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon. Khách hàng mua mới gói tã trẻ em trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers. Drypers không thể in và phân phát một lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc điều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers mà có Cupon của P&G thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép, doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus đã phát động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một mặt trận khác.
Ba chiến thuật sử dụng đòn bẩy
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy.
Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô hình như nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các tài sản phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là nhãn hiệu với tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần mềm công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi. Sega đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối với các đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên 50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy.
Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản xuất sản phẩm dùng kèm v.v... và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế mạnh cho họ. Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác thực hiện việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola và nhanh chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế được vì hầu hết các đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà đóng chai hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều hành Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ của Sony như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.
